참세상

지난 30년 반 동안 린 경영은 상품의 생산과 이동을 주도했다. 하지만 이제 물류 및 제조업 고용주들은 새로운 모델로 전환하고 있다. 노동자가 힘을 기르려면 이를 이해해야 한다.

1980년대에 일본 자동차 제조업체에서 도입한 린 생산은 미국의 많은 산업에서 유행했다. 린 생산은 작업량과 속도를 고장이 날 정도로 끌어올리고, 노동자들이 스스로 생산성 향상 방안을 고민하도록 유도하는 등 수익을 극대화하기 위한 여러 가지 기법을 총망라한 것이었다. 핵심 요소는 '적시 배송(Just-In-Time)'이었기 때문에 기업들은 필요할 때까지 여분을 만들거나 보관하는 데 비용을 들이지 않았다. 공장 내에서도 부품과 소모품이 필요한 시간과 장소에 필요한 수량만큼 정확하게 도착했다. 미국의 제조업 생산성은 2008-2010년 금융위기 전까지 매년 약 4%씩 증가했다.

그러나 린 생산과 그 기술의 고갈을 반영하듯 생산성은 무너졌다. 제조업 생산성의 연간 증가율은 2019년까지 주춤했다. 팬데믹이 완화되면서 2021년에 다시 상승했지만 2022년과 2023년에 다시 하락했다.

'스트레스에 의한 관리' 방식은 더 이상 통하지 않았다. "기술 발전, 간소화된 조직, 근로자의 노력 및 관리 효율성 증가의 영향을 측정하는 노동통계국의 '다요소 생산성'은 2010년 이후 위기가 닥친 1970년대 이후 가장 낮은 수준으로 떨어졌다.

기술 또한 노동자의 생산성을 향상시키지 못했다. 미국, 독일, 중국의 자동차 공장을 대상으로 한 2020년 국제노동기구의 연구에 따르면 자동화 및 로봇공학의 도입이 생산성 회복에 "그다지 성공적이지 않았으며" 종종 포기되는 것으로 나타났다.

대침체 이후 트럭 운송과 창고업의 생산성이 잠시 증가했지만, 이 부문의 생산성도 함께 하락했다. 2016년을 기준으로 미국 공급업체에서 기업으로의 배송 시간이 증가하고 있다.

두 번 생각하는 비즈니스

팬데믹으로 인해 배송 시간이 더욱 길어졌다. 2021~2022년의 코로나 및 기후로 인한 '공급망 위기'는 적시 배송이 중단에 얼마나 취약한지를 드러냈고, 결국 기업들은 린 생산의 주요 측면, 무엇보다도 적시 납품과 단일 공급업체에 의존하는 방식에 대해 재고하게 되었다.

화주들은 재고를 더 많이 보유하는 쪽으로 방향을 틀었다. 업계 전문지 GlobalTranz는 2022년 물류 보고서에서 "지연 가능성을 고려할 때 린 전략은 너무 경직된 것으로 판명되었다"고 지적했다. Citi CPS는 2023년 현재 기업들이 "적시 공급 방식에서 적재적소 접근 방식으로 전환"하고 있다고 보고했다.

1,200개 이상의 기업을 대상으로 한 2023년 액센츄어의 설문조사에 따르면 42%는 이미 적시 배송에서 멀티소싱으로 전환했으며, 72%는 3년 이내에 전환할 계획이라고 답했다.

적시 배송의 중요성은 부품이든 완제품이든 비용이 많이 드는 재고를 줄였다는 점이다. 하지만 생산성이 떨어지고 배송 시간이 길어지면서 2010년부터 2019년까지 재고는 연평균 4.3%씩 증가했고, 2019년부터 2022년까지 더 빠른 속도로 7.1%씩 증가하여 기업들이 적시 재고로 전환하기 시작했다. 이는 국내외적으로 수익률과 기업 경쟁력에 타격을 주었다.

아마존화

어떻게 하면 기업들이 높은 재고 비용 없이 재고 관리의 이점을 누릴 수 있을까? 그 해답은 수백만 개의 제품을 수천 개의 위치로 빠르게 이동하여 재고를 상대적으로 낮게 유지함으로써 아마존의 빠른 성장을 이끈 방법에서 찾을 수 있었다. 2015년부터 2022년까지 매출이 5배 증가하면서 아마존의 매출 대비 재고 비율은 9.3%에서 6.7%로 떨어졌다.

성공의 두 가지 비결은 알고리즘에 의해 작업과 속도가 결정되는 잔인한 노동 과정과 점점 더 밀집된 물류 시스템이다. 2023년 Transport Topics 저널은 아마존을 글로벌 1위 화물 운송업체로 선정했다.

아마존의 비결은 제품을 판매하는 공급업체에 대금을 지급하기 전에 고객으로부터 주로 신용카드로 대금을 먼저 받는 것이다. 아마존은 이 시간 차이에서 벌어들이는 수익을 '잉여 현금 흐름'이라고 부르는데, 이는 과세 대상 이익의 위장된 형태로, 아마존이 이 돈을 보유하고 있는 동안 더 많은 상품을 구매하고 시설을 확장하여 더 많은 수익을 창출하는 데 사용할 수 있기 때문이다. 2022년에 아마존은 120억 달러의 "영업 이익"(신고 이익)을 올렸지만 116억 달러의 "잉여 현금 흐름"을 창출했다.

하지만 이를 위해서는 신속하고 지속적으로 일을 처리해야 한다. 이는 적시 대응도 아니고 적절한 상황 대응도 아니다.

아마존은 모든 제품이 지역 내 및 지역 간에 지속적으로 이동하는 속도를 극대화하는 고밀도 물류 시스템을 개발했다. 주문 처리 센터 외에도 2014년에는 프라임 허브와 분류 센터를, 2016년에는 배송 스테이션을 추가했다.

주문 처리 센터 수는 2018년 139개에서 2022년 349개로 두 배 이상 증가했다. 같은 기간 동안 분류 센터는 47개에서 140개로 3배 증가했다. 고객이 상품을 받기 전 마지막 단계인 배송 스테이션은 87개에서 656개로 7배 증가했다. 아마존은 향후 150개의 "초고속 배송 허브"를 구축할 계획이다.

이러한 시설은 대규모 노동 시장과 수익성이 좋은 소비 시장과 가까운 주요 대도시에 집중되어 있다. 아마존 부사장인 Udit Madan은 월스트리트 저널과의 인터뷰에서 "공간이 두 배로 늘어나면서 고객과 더 가까운 곳에 훨씬 더 많은 시설을 보유할 수 있게 되었다."라고 말했다.

2022년까지 아마존은 7만 대의 차량을 보유할 예정이며, 10만 대의 전기 밴을 구매할 계획이다. 이들 대부분은 유연화(Flex) 프로그램에 따라 계약직 운전기사나 배송 서비스 제공업체에서 일하는 계약직 운전기사가 운전한다. 2021년까지 장거리 신속 배송을 위해 42개 지역 공항을 통합했다.

밀집, 속도, 취약성

고도로 조율되고 최적화된 이 모델은 이제 미국 경제 전반의 물류를 형성하고 있다.

Target과 같은 기업들은 아마존의 선례를 따라 조밀한 시설 네트워크를 구축하고 차량을 추가함으로써 재고 수준을 관리하고 경쟁업체를 앞지르려고 노력하고 있다. 미국 전역에서 트럭, 창고 및 트럭 운송 시설, 이러한 직종에 종사하는 근로자의 수가 모두 빠른 속도로 증가하고 있다.

시설은 대도시 주변에 밀집되어 있다. 맥킨지가 '글로벌 공급망 리더'를 대상으로 실시한 2021년 설문조사에 따르면 거의 90%가 "향후 3년 내에 어느 정도 지역화를 추구할 것"이라고 답했는데, 이는 더 많은 제품이 고객과 더 가까운 곳에서 생산될 것이라는 의미다.

Accenture의 2023년 설문조사에 따르면 경영진 응답자의 38%는 이미 대부분 지역에서 조달하고 있으며, 65%는 향후 3년 내에 현지 공급할 계획이 있다고 답했다.

이러한 지역 시스템은 철도와 주간 고속도로로 연결되어 있다. 2023년 CITI GPS는 기업들이 공급망에 대한 '컨트롤 타워' 가시성을 확보하여 상품과 노동력의 디지털 감시, 라우팅, 추적을 강화함으로써 이를 더 잘 조정할 수 있다고 보고했다.

이러한 변화는 모두 노동자에게 더 많은 압박을 가한다. 그러나 기업들이 디지털 기술을 선호하는 린 방식을 포기하면서 공장, 창고 및 기타 시설 내부와 시설 간에 인간의 노동력에 의해 활성화되는 연결, 전송 또는 교환 지점인 '노드'와 '링크'가 더 많은 시스템도 구체화되고 있다.

존 워맥은 최근 저서 <노동의 힘과 전략>에서 "지금 움직이는 모든 제품, 움직이는 모든 사람은 한 세대 전보다 더 많은 사슬과 네트워크를 통해 연결된다"라고 말했다. 이러한 각 지점은 노동자의 행동에 취약하며, 이러한 지점에서 중단이 발생하면 매출 손실이 발생하고 재고가 쌓여 비용이 많이 든다. 이러한 지점에 배치된 작업자는 워맥이 말하는 "위치의 힘"을 갖게 된다.

자동화된 컨베이어에 음식을 공급하는 아마존 주문 처리 센터의 '피커', 트럭에 물건을 싣는 팀, 트럭이나 기차의 운전사, 뒤에 오는 사람들의 속도를 결정하는 조립 라인 작업자, 기계나 디지털 기기의 작동을 유지하는 유지보수 작업자 등 모든 인력을 통해 이 같은 일이 벌어진다.

그들의 입장을 행사하면 재고, 상품, 수익의 속도에 제동을 걸어 파업과 쟁의행위를 보다 효과적으로 진행할 수 있다. 비결은 취약한 지점을 찾는 것인데, 이 작업은 노동자 간의 집단적 의사 결정과 조정을 필요로 한다.

이것은 사실 새로운 아이디어가 아니다. 1937년 제너럴 모터스를 무릎 꿇게 만든 플린트 농성 파업은 노동자들이 플린트와 그 밖의 다른 공장에 공급하는 핵심적인 쉐보레 4 엔진 공장을 점거함으로써 전미 자동차 노동자들의 인정을 받았다. 오늘날 공급망이 긴밀해지고 생산과 운송 모두에서 취약 지점이 확산되는 상황에서 이러한 유형의 전략적 사고와 행동은 노조원들의 승리뿐만 아니라 미조직 노동자들을 조직하는 데도 도움이 될 수 있다.

재구성된 생산 및 물류 인력은 대부분 비노조원이며 비정규직 또는 파트타임인 경우가 많기 때문에 이는 중요한 문제다. 작년에 민간 부문 노조원 수는 191,000명 증가했으며, 이 중 70%가 제조 또는 운송 및 창고 분야에서 일하고 있다.

이러한 부문의 많은 노동자는 유색인종이며, 노조에 가입한 노동자의 대다수는 흑인 또는 라틴계와 노조에 더 우호적인 경향이 있는 젊은 노동자였다.

전국노동관계위원회가 감독하는 선거를 통해 노조를 결성하는 노동자의 수가 증가하고 있지만, 경제의 중심을 이루는 힘의 균형을 바꾸기에는 여전히 너무 느리다. 집단적 인식과 지위 권력의 조율된 사용은 강력한 대안이자 추가적인 조직화 도구가 될 것이다.

[원문] https://labornotes.org/2024/05/end-lean-production-and-whats-ahead

[번역] 신현원